Помощь юриста
Назад

Структура отдела дизайна

Опубликовано: 10.09.2019
0
4

1. Общие положения

1.1. Бюро дизайна является самостоятельным структурным подразделением предприятия, бюро создается и ликвидируется приказом [наименование должности руководителя предприятия].

1.2. Бюро подчиняется непосредственно [вписать нужное].

1.3. Бюро возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности приказом [наименование должности руководителя предприятия].

1.4. Специалисты бюро дизайна назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом [наименование должности руководителя предприятия] по представлению начальника бюро дизайна.

– уставом предприятия;

Структура отдела дизайна

– настоящим положением;

– законодательством Российской Федерации;

1.6. [Вписать нужное].

2. Структура

2.1. Структуру и штатную численность бюро дизайна утверждает [наименование должности руководителя предприятия], исходя из конкретных условий и особенностей деятельности предприятия по представлению начальника бюро дизайна и по согласованию с [отделом кадров, отделом организации и оплаты труда].

2.2. В состав бюро дизайна входят специалисты (группы специалистов), отвечающие за отдельные направления бюро.

Структура отдела дизайна

2.3. Распределение обязанностей между работниками бюро осуществляется начальником бюро дизайна.

2.4. [Вписать нужное].

Раздел 6. Индивидуальное задание “Android приложение для планирования личных и профессиональных задач”

    1. Описание
      проекта

Проект
представляет собой разработку мобильного
приложения для операционной системы
Android,
которое будет выполнять следующие
функции: создание заметок, создание
напоминаний, создание задач, классификация
задач, уведомление пользователя о
запланированных задачах или напоминаниях,
будильник, возможность создавать
обратный отсчет до выбранного события,
создание расписаний. Дизайн приложения
будет разработан исходя из дизайна
Android
приложений последних версий.

    1. Диаграмма
      классов

    1. Диаграмма
      прецедентов

СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ

  1. НКМЗ.
    Рекламний буклет ЗАТ НКМЗ. 2015, 17с.

  2. Зорина
    В.Я., Планета НКМЗ.,
    Донецк.: Новый мир. – 2004. – 472 с.

  3. Петрова
    Т., Зорина В., Автограф на металле.,
    Донецк.:
    Новый мир. – 2004. – 472 с. 

  4. «Нкмз – доля моя й гордість. Введення в корпоративну культуру зат нкмз» – Краматорськ, ат нкмз. 2000, 36с.

  5. «Планета нкмз.Энциклопедия 1934 – 2009»., Донецк.: Новый мир. – 2009. – 400 с.

  6. Суков Г.С.
    Тупик И.Я.,Управление
    развитием персонала на машиностроительном
    заводе. Теория и практика.,Киев.
    – 2008.

  7. Процесс
    резания металлов, режущий инструмент,
    приспособления. А. М. Власов – Краматорск.:
    НКМЗ, 2011. – 100 с.

  8. Процесс
    резания. Металлорежущий инструмент.
    Фрезерные станки и приспособления. М.
    Я. Филь – Краматорск.: НКМЗ, 2011. – 79c.

  9. Виды
    работ, выполняемые на шлифовальных
    станках. Краматорск.: НКМЗ, 2011 – 80c.

  10. Шапарев
    Н.К. Автоматизация типовых технологических
    процессов металлообработки. – Киев;
    Одесса: Вища шк., 2002. – 312 с.

  11. Кузнецов
    Ю.М. Станки с ЧПУ: Учеб. пособие.- К.: В.
    школа, 1991.- 278с.

  12. Жарков
    Н.В., AutoCAD 2012.-Киев: Наука и Техника,
    2012.-624 с

  13. Технология:
    [Электронный источник].URL:
    http://ru.wikipedia.org/wiki/Технология
    (Дата обращения: 16.09.2013).

  14. Зимин
    Е.Н. Автоматическое управление ЭП /
    Зимин Е.Н., Яковлев В.И. – М: Высш.шк., 1979.
    – 317 с.

  15. Лапуста
    М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской
    деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 472 с.

  16. Справочник
    технолога-машиностроителя: В 2 т./
    Под ред. А.Г. Косиловой, Р.К. Мещерякова.
    -М. Машиностроение, 1986-496с.

  1. Технология
    машиностроения / А. А. Гусев, Е. Р.
    Рапопорт, И. М. Колесников и др. – М.:
    Машиностроение, 1986.- 480 с.

  2. Металлорежущие
    системы машиностроительных производств:
    Учеб. пособие для студентов технических
    вузов / О. В. Таратынов Г. Г. Земсков и
    др.; Под ред. Г. Г. Земскова, О. В.
    Таратынова. – М.: Высшая школа, 1988.- 464
    с.

  3. Металлорежущие
    станки : Учебник для машиностроительных
    вузов / Под ред. Пуша В. Э. – М.: Машиностроение,
    1985.- 576 с.

  4. «Довідник
    технолога-машинобудівника» в 2-х томах.
    Під ред. А.Г.Косиловой і Р.К.Мещерякова
    – 4е видання, перероблене й доповнене –
    Москва: Машинобудування, 1985. 496с. Іл.

  5. «Довідник
    машинобудівника для креслення». Під
    ред. В.А.Федоренко, В.С.Шошин – 3е видання
    – Москва: Машинобудування, 1988. 564с.

  6. Учебное
    пособие Санкт-Петербург 2012 Общая
    информация о курсе Название курса:
    Проектирование в Autocad, 2013-99с.

  7. Visual_Studio:
    [Электронный источник].URL:
    http://ru.wikipedia.org/wiki/Visual_Studio (Дата обращения:
    10.09.2013).

  8. С#:
    [Электронный источник].URL:
    http://ru.wikipedia.org/wiki/C_Sharp (Дата обращения:
    10.09.2013).

  9. Ларс
    Пауэрс, Майк Снелл Microsoft
    Visual
    Studio
    2008, 2009. – 1200с.

  10. Шилдт,
    Г., Полный
    справочник по C#., 2004. — 752 с.

  11. Сагайда
    П. І. Розробка та організація баз даних
    у системах автоматизації проектування
    та управління: Навчальний посібник для
    студентів спеціальності 7.080402. –
    Краматорськ: ДДМА, 2003. – 160 с.

  12. Джексон
    «Проектирование реляционных баз данных»
    – М: Мир, 1991.– 278с.

  13. Методические
    указания “Рабочая программа
    технологической практики (для студентов
    специальности 7.080402)/Сост.: В.И. Кравченко,
    Г.Б. Билык, В.В. Зоненко, Е.М. Лютакова. –
    Краматорск: ДГМА, 2000. – 356 с.

  14. Коннолли
    Т., Бегг К., Страчан А. Базы данных:
    Проектирование, Реализация и сопровождение.
    Теория и практика, 2009 , – 1093с.

  1. Малахов
    А. И., Жуков А. П. Основы металловедения:
    Учебник для машиностроительных
    техникумов. – М.: Высш. Школа 1978. –192 с.,
    ил.

Предлагаем ознакомиться:  Грамота самому гостеприимному отделу

Приложение
А

Приложение
Б

3.1. Обеспечение конкурентоспособности продукции за счет художественно-конструкторского формирования эстетических и функциональных качеств продукции.

3.2. Применение передового дизайнерского опыта.

3.3. [Вписать нужное].

Типология стратегий по а. Мартинет.

Согласно концепции
А. Мартинет все возможные стратегии
предприятия подразделяются на
внутриотраслевые, межотраслевые,
межфирменные и интернациональные А
стратегические маневры при принятии
решений могут опираться на выбор
стратегий (рис. 1.14.). [53]

Рисунок 1.13 –
Система стратегий компании.

Классификация
стратегий компании неоднозначна. Это
объясняется тем, что такую сложную
категорию, какой является стратегия
компании, можно расчленить на конкретные
и локальные стратегии по различным
признакам. Поэтому в различных литературных
источниках можно встретиться с
разнообразным наименованием и назначением
многочисленных стратегий.

При этом в
каждой конкретной или локальной
стратегии, как правило, присутствуют
параметры, общие с другими стратегиями.
Например, общие элементы присущи
стратегиям удовлетворения потребностей
и стратегиям научно-технического
развития. Они как бы дополняют и уточняют
друг друга. Так, стратегия опережения
потребностей и стратегия лидерства в
развитии технологии и продукции имеют
такой общий принцип, как политика замены
активных элементов действующей
технологической системы. Эта политика
предусматривает включение новых
элементов в действующую технологическую
систему немедленно после их опытной
отработки.

Внутриотраслевые
стратегииГлобальное
господство через низкие издержки

Дифференциация

Концентрация

Выход

Вертикальная
интеграцияМежотраслевые
стратегии

Стратегия цепочки

Стратегия
диверсификации

Стратегия разделения
Межфирменные
стратегии

Стратегия внешнего
роста

Стратегии
интернационализации

UX-стратегия на практике. Часть 4{amp}amp;nbsp;— {amp}lt;br /{amp}gt;От дизайн-команды к дизайн-культуре

Рисунок 1.14 –
Стратегии менеджмента.

Компании, формируя
свои стратегии, отбирают из числа
альтернатив конкретные стратегии,
соответствующие выбранным ими ориентирам
управления, и конкретизируют их
применительно к своим особенностям.

При этом компании
руководствуются принятой исходной
концепцией выполнения миссии. В качестве
такой исходной концепции рассматривается
концепция большой системы удовлетворения
потребностей.

4. Функции

4.1. Разработка художественно-конструкторских проектов изделий (комплексов) производственного и бытового назначения, обеспечение высокого уровня потребительских свойств и эстетических качеств проектируемых конструкций, обеспечение соответствия их технико-экономическим требованиям и прогрессивной технологии производства, требованиям эргономики.

4.2. Отбор и анализ патентной и другой научно-технической информации, необходимой на различных стадиях (этапах) художественного конструирования.

4.3. Изучение требований, предъявляемых заказчиками к проектируемым изделиям, и анализ технических возможностей предприятия для их изготовления.

4.4. Сравнительный анализ аналогичной отечественной и зарубежной продукции, оценка ее эстетического уровня.

Модель зрелости UX. Стратегический уровень

4.5. Заключение договоров со сторонними организациями на художественно-конструкторские работы.

4.6. Выполнение отдельных стадий (этапов) и направлений научно-исследовательских и экспериментальных работ, связанных с решением художественно-конструкторских задач.

4.7. Составление технических заданий на проектирование и согласование их с заказчиками. Разработка художественно-конструкторских предложений.

4.8. Поиск с использованием новейших информационных технологий наиболее рациональных вариантов решений, конструкционно-отделочных материалов и деталей внешнего оформления.

4.9. Применение объемно-пространственного и графического проектирования. Разработка компоновочных и композиционных решений.

4.10. Подготовка данных для расчетов экономического обоснования предлагаемой конструкции.

4.11. Разработка необходимой технической документации на проектируемое изделие (чертежей компоновки и общего вида, эскизных и рабочих чертежей для макетирования, демонстрационных рисунков, цветографических эргономических схем, рабочих проектов моделей).

4.12. Участие в подготовке пояснительных записок к проектам, их рассмотрении и защите.

4.13. Выполнение работ, связанных с проектированием форм сопроводительных документов, упаковки и рекламы конструируемых изделий.

4.14. Подготовка материалов для проведения работ по стандартизации в области художественного конструирования.

4.15. Осуществление контроля за соответствием рабочих чертежей изделия и технологической оснастки художественно-конструкторскому проекту, особенно деталей и узлов, которые могут повлиять на удобство эксплуатации и внешний вид конструкции.

4.16. Авторский надзор за реализацией художественно-конструкторских решений при проектировании, изготовлении, испытаниях, доводке опытных образцов изделий и подготовке технической документации для серийного (массового) производства.

4.17. Участие в оформлении заявок на промышленные образцы, в подготовке материалов для художественно-конструкторской экспертизы проектов и представлении вновь освоенных изделий на аттестацию и сертификацию.

4.18. Изучение передового отечественного и зарубежного опыта в области художественного конструирования с целью использования его в практической деятельности.

4.19. Подготовка отзывов и заключений на рационализаторские предложения и изобретения, касающиеся разрабатываемых конструкций изделий, проекты стандартов, технических условий и других нормативных документов по художественному проектированию.

4.20. Организация и ведение картотеки внедренных проектов, образцов применяемых материалов.

4.21. Оформление документации на законченные художественно-конструкторские разработки.

4.22. [Вписать нужное].

5. Права

– давать указания структурным подразделениям предприятия по вопросам, относящимся к компетенции бюро и вытекающим из функций, которые перечислены в настоящем положении;

– требовать и получать от структурных подразделений предприятия материалы, необходимые для осуществления деятельности бюро;

Предлагаем ознакомиться:  Медосмотр работников бухгалтерии отдела образования

– вести переписку по вопросам, входящим в компетенцию бюро и не требующим решения руководителя предприятия;

– привлекать экспертов и специалистов в области дизайна для консультаций, подготовки заключений, рекомендаций и предложений;

– давать разъяснения и рекомендации по вопросам, входящим в компетенцию бюро;

– [вписать нужное].

5.2. Начальник бюро дизайна подписывает все документы, связанные с деятельностью бюро (планы, договоры, отчеты, сметы, справки, пр.). Вносить предложения в отдел кадров и руководству предприятия о перемещении работников бюро, их поощрении за успешную работу, о наложении дисциплинарных взысканий на работников, нарушающих трудовую дисциплину.

5.3. [Вписать нужное].

Как специфическая деятельность

Управление
стратегическими изменениями – сложная
и многофакторная деятельность, поэтому
она предполагает широкий спектр
использования определенных терминов
и категорий. Понятия «развитие», «рост»
и «изменения» взаимосвязаны. Развитие
– междисциплинарная категория, которая
означает необратимое, направленное,
закономерное изменение материальных
и идеальных объектов.

Однако развитие
не просто изменение объекта, это
изменение, связанное с преобразованием
во внутреннем строении объекта, в его
структуре, представляющей собой
совокупность функционально связанных
между собой элементов, связей и
зависимостей. Качественный характер
изменений в процессе развития находит
свое выражение в том, что развитие есть
переход от структуры одного качества
(характеризующейся одним количеством,
порядком и характером зависимости
составляющих) к структуре другого
порядка (характеризующейся иным
количеством, порядком или зависимостью
составляющих).

Анализ механизмов
развития требует более глубокого
изучения внутреннего строения
развивающихся объектов, в частности их
организации и функционирования. Данный
анализ необходим для выработки
объективных критериев, позволяющих
реализовывать количественный подход
к изучению процессов развития.

Подобным
критерием обычно служит повышение или
понижение уровня организации в процессе
развития. Справедливо заметил Рассел
Акофф: «Развитие – это увеличение
способностей и компетенций. Развитие
отдельных лиц и корпораций – это скорее
дело обучения, чем заработка. Оно в
меньшей степени касается того, сколько
у вас есть, чем сколько можно сделать
из того, что у вас есть» [3].

Развитие отражается
в большей степени в качестве жизни, чем
в уровне. Поэтому уровень развития
корпорации отражается скорее в качестве
условий труда ее сотрудников, чем в
отчете о прибылях и убытках. Росту и
развитию не обязательно противостоять
друг другу, они, напротив, могут усиливать
и оказывать взаимное влияние друг на
друга.

Недостаток ресурсов может
ограничивать рост, но не развитие. Чем
более высокого уровня развития достигают
отдельные лица, организации, общества,
тем меньше они зависят от ресурсов и
тем лучше могут распорядиться имеющимися.
Они также обладают способностью и
желанием создавать или приобретать
ресурсы, которые им необходимы.

По мнению некоторых
авторов [66], «организационное развитие»
подразумевает определенный комплекс
мероприятий в области преобразований,
квалификаций, деятельности, методов и
приемов, которые используются с целью
оказания помощи людям и организациям
стать более эффективными. Согласно
другому определению [67], организационное
развитие представляет собой плановый,
управляемый и систематический процесс
преобразований в области культуры,
систем и поведения организации с целью
повышения эффективности в решении ее
проблем и достижении целей.

Иная точка
зрения, организационное развитие –
необратимое, направленное и закономерное
изменение организации, которое
ориентировано на максимальное
использование энергетического потенциала
для достижения поставленной цели
развития, в результате чего происходит
качественное изменение состояния
организационной системы.

Первая группа
исследователей связывает развитие с
реализацией новых целей, целенаправленностью
изменений, но это не является необходимым
условием, а тем более атрибутом развития.

Вторая рассматривает
его как процесс адаптации к окружающей
среде, что также является лишь его
условием – необходимым, но не достаточным.

Третья группа
исследователей подменяет развитие его
источником – противоречиями системы.

Brad Frost: T-образная команда

Четвертая
отождествляет развитие с одной из его
линий (прогрессом или усложнением
систем) либо с одной из его форм
(эволюцией).

Проанализировав
широкий спектр понятий, под организационным
развитием
будем понимать динамический процесс
качественных изменений на основе
реализации стратегии самоподдерживаемой
трансформации, связанный с непрерывной
сменой состояний относительной
устойчивости, и основной целью которого
является поддержание конкурентоспособности
для обеспечения жизнедеятельности
организации.

В упрощенном
понимании, под изменениями
понимается перевод какой-либо системы
из одного состояния в другое, преобразование,
обновление. Так, если в качестве системы
рассматривать организацию (фирму,
предприятие, корпорацию), то специалисты
говорят об организационных
изменениях.
Феномен «организационные изменения»
включает в себя два базовых понятия:
организация и изменение (рис. 2.1.).

Существуют пределы
роста, развития и изменений. Ограничение
роста организации обычно заложено в ее
окружении (пределы роста экзогенны).
Пределы же развития и изменений зависят
от внутренней среды организации
(эндогенны). Рост предполагает
количественные характеристики, например:
одномерную – количественно, двумерную
– размер, трехмерную – объем, многомерную
– масштаб.

Наилучшим образом
принципиальные различия между ростом
и развитием выделил Б. Ливехуд.

По его мнению, речь
идет о росте в том случае, когда
переменные изменяют свое значение при
неизменной структуре объекта. Под
развитием он подразумевает феномен
качественного изменения структуры
объекта, возникающий при невозможности
дальнейшего роста, в связи с чем наступает
дезинтеграция, либо скачок на более
высокий уровень.

Рисунок 2.1. – Компоненты
феномена организационных изменений

Предлагаем ознакомиться:  Как оформить наследство после смерти правильно и какие нужны документы

Управление
организационными изменениями является
неотъемлемой составной частью современного
менеджмента. Поэтому довольно часто
приходится слышать связанные с данной
сферой управленческой деятельности
определения, как: «пульсирующий
менеджмент», «преобразующий менеджмент»,
«риск-менеджмент», «раскрепощенный
менеджмент» и другие. Акцент делается
на различных изменениях, которые несут
с собой прогрессивное управление
организацией.

Управление
организационными изменениями – не
столько наука, сколько искусство.
Менеджер, ориентирующийся на светлое
будущее организации, должен быть
подготовлен к ситуациям непрерывных
изменений, так как скорость развития
общества стремительно нарастает.
Необходимо тренировать гибкость
мышления, развивать интуицию и деловое
чутье к инновациям, уметь быстро и
эффективно «вычислять» игроков той или
иной ситуации и разрешать ее в соответствии
с балансом интересов участников.

Управление
организационными изменениями
как вид профессиональной деятельности
означает воздействие управляющей
системы на организацию в связи с
изменениями (переменами) во внутренней
и внешней обстановке.

«Изменения – это
условное обозначение открывающихся
возможностей, и если вы способны
предвосхищать перемены в бизнесе, перед
вами открываются большие возможности»,
– пишет Ф. Смит [50].

По мнению Э.М.
Коротков [24], «Развитие – это один из
видов изменений в их общей классификации
и в то же время – комплекс изменений,
характеризующих возникновение нового
качества… Развитие – это изменения,
но существуют и изменения видов развития.
Поэтому развитием можно управлять…
Управлять развитием означает сознательно
и целенаправленно вносить изменения,
ведущие к успеху, повышающие
жизнеспособность, придающие новое
качество».

1) обратимость
(циклическое воспроизведение) системы
функций управления объектом; 2)
необратимость изменений характеризует
процессы функционирования (движения)
объекта; 3) при отсутствии направленности
изменения не могут накапливаться, давать
синергетический эффект, и потому процесс
лишается характерной для развития
единой, внутренне взаимосвязанной
линии.

Исходя из названных
свойств, выделим следующие закономерности
развития: проходит во времени ряд фаз;
внутри каждой фазы система обнаруживает
характерную для этой фазы структуру;
внутри системы существуют переменные
и подсистемы, из которых одна или
несколько доминируют; последующая фаза
отличается от предыдущей более высокой
степенью сложности и дифференциации;

Желаемое состояние
организации может быть определено путем
планирования на краткосрочную (текущие
изменения при функционировании) и
долгосрочную (сложные преобразованияи
долгосрочную ()при функционированииыть
определено путем планирования на
краткосрочную ()тояния в другое. )
перспективы. Состояние организационной
системы, которое представлялось идеальным
в момент планирования, может оказаться
не самым лучшим.

Успех сложных
преобразований, затрагивающих всю
организацию, зависит не только от
правильно сформулированной задачи
изменений, но и от процесса их осуществления.
Поэтому возможность эффективного
поступательного развития определяется
сложившейся системой и механизмом
управления организацией, а также
имеющимся внутренним энергетическим
потенциалом.

К успешным изменениям
организацию может привести только
руководитель-лидер. Личная
конкурентоспособность связана с двумя
основными факторами – бойцовские
(лидерские) качества и непрерывность
обучения. С позиции Дж. Коттера [27], они
являются критическими для достижения
сильнейших конкурентных позиций. На
рис. 2.2. показана связь между непрерывным
обучением, мастерством руководства и
шансами на успех в будущем.

6. Взаимоотношения (служебные связи)**

– отчетов о выполнении работ по планам бюро дизайна;

– актов о браке, оформленных в установленном порядке;

– [вписать нужное].

– конструкторских решений по оформлению продукции и упаковки;

– [вписать нужное].

– сведений о содержании упаковочных ярлыков и информации на упаковке;

– [вписать нужное].

– художественно-конструкторских решений по оформлению упаковки и упаковочных ярлыков;

– [вписать нужное].

– предложений по оформлению продукции и упаковки;

Матрица навыков и знаний

– информации о несоответствии заявленного качества;

– [вписать нужное].

– сведений о дизайнерских изменениях продукции;

– сведений о мероприятиях по повышению качества продукции;

– [вписать нужное].

– документов, подтверждающих качество продукции и упаковки;

7. Ответственность

7.1. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций, предусмотренных настоящим положением, несет начальник бюро дизайна.

– соответствие законодательству Российской Федерации издаваемых бюро инструкций, приказов, выписываемых счетов, а также соблюдение правил учета и отчетности;

– представление достоверной сводной отчетности в установленные сроки;

– обеспечение сохранности материально-технических ресурсов;

– обеспечение руководства предприятия информацией по вопросам работы бюро дизайна;

– своевременное и качественное выполнение поручений руководства предприятия;

Модель навыков Nathaniel Davis

– соблюдение трудового распорядка работниками бюро;

– [вписать нужное].

7.3. Ответственность работников бюро устанавливается должностными инструкциями.

7.4. [Вписать нужное].

Руководитель структурного подразделения

Модель навыков Intercom

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

[должностное лицо, с которым согласовывается положение]

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

Начальник юридического отдела

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

, ,
Поделиться
Похожие записи
Комментарии:
Комментариев еще нет. Будь первым!
Имя
Укажите своё имя и фамилию
E-mail
Без СПАМа, обещаем
Текст сообщения
Adblock detector